项目组织形式设计
项目组织形式设计
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为什么要实行项目制？
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矩阵型组织结构图
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项目管理机制
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为什么要实行项目制？
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项目根据每个部门季度的OKR落地，项目一旦完成，项目组成员解散，自行参加下一个项目，或由项目经理调配，更加灵活，更加适应公司的“迭代”进化；
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激发每个人的自驱力与工作热情，提供公平机会，让有能力的人得到提升，项目经理需要掌握领导力、跨部门资源协调能力、风险管控能力、PDCA等技巧，有助于员工快速提升管理能力，也有利于公司识别提拔有才干员工 ；
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让最接近问题的人有决策权，快速迭代，快速积累，激发一线员工解决问题的积极性；
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及时将创意转为成果，知识型员工头脑里有许多IDEA，传统的管理方式，他们每天可能会有10%-20%的时间在发散思维，没有专注在工作上，通过项目制可以利用好这20%的“空闲”时间；
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为将来“平台+创客型”自组织做铺垫，降低人力成本，提升管理效率，未来组织的裂变，随着业务战略调整，超越非连续性，自组织是目前可预测的一种管理模式，如何防止组织懈怠，激活员工，公司的属性可能会降低，公司与员工的关系可能会变成“平台+创客”的关系，即公司提供平台支持，工具，产品，员工自己经营，自负盈亏，自我进化，两者不再是雇佣关系，而是平等的合作关系；
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传统的职能型组织容易滋生腐败，信息流通慢，决策效率低下，部门墙厚，一线员工没有主动性，项目是解决方案之一；
- 矩阵型组织结构图
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需要根据公司的能力，业务战略来及时调整组织方式，目前还不能马上全员项目制，应保留中央集权+局部项目制的方式，以确保方向不跑偏，又保持局部有动力。
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生产制造运营部、财务部属性不适用跨部门项目制，但可以在部门内运作小项目；
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业务类项目以铁三角形式运行：销售+产品经理+供应链人员；
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项目组人数以5人为上限；
3．项目管理机制
矩阵型项目组织必然产生的问题：
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违背了指挥统一的原则引起冲突；
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项目经理无法调动资源或调动资源过渡；
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职能部门分配的人员无法兼顾项目；
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职能部门分配的人员过分倾斜到项目，无法兼顾本职工作。
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有些人员不愿意做项目，只愿意跟进例行工作。
针对以上问题，需要成立项目管理委员会，对所有项目进行规划，管理及协调，并针对以上问题制定管理机制。
A.项目管理委员会职责
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组织项目竞标-保证人人有平等机会，不会因资历等原因无法施展能力
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审批项目，包括项目目标，执行计划的可行性，以及项目预算是否合理；-有效的监督保证项目的良好完成
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对项目进行评级 – 以保证资源使用的合理
S 类：公司层面大型利润类和运营类
A 类：公司级别管理类
B 类：部门内部管理类
C 类：小创意类活动
（明确的分类标准，各类别奖金控制，平级是否加上预算或预期利润来评审，待讨论）
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对项目进行监控，监控其质量并且督促其进度；
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监督项目经理，废除不称职项目经理，并组织再次公平竞选；
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验收项目，审核项目是否达标；
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对项目进行奖励；
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项目经理培训。
B.项目竞聘机制
原则：公平、客观
方法：
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保守目标及挑战目标比较
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衡量指标要清晰
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项目整体预算和资源比较
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项目风险预估及备选解决方案
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竞选机制
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C类创意发起者优先考虑担任经理
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S类项目自行报名参与竞选，由项目管理委员会讨论并投标决定
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AB类项目自行报名参与竞选，由项目管理委员会决定
D. 资源调度机制
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让位原则：即低级别与上高级别项目资源调配发生冲突时，低级别项目应让位于高级别项目；
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项目奖金有项目经理决定，须考虑所有项目成员。
E. 投诉机制
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如果成员被项目经理退回达到2次，该员工在一年内不能加薪或提职；
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投诉通道为项目管理委员会。
F. 考核与奖励机制
项目的考核标准：启动时候要有军令状
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S类通过奖金激励
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S类项目达标完成，同样可获项目奖章一枚；
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管理类项目按节约成本的百分比获得奖金；具体衡量办法由项目管理委员会认定。
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每年举行创意项目大赛，获得最佳创意奖的可得项目奖章一枚；
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每年完成最多项目的经理奖项目奖章一枚；
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奖章的数量将是薪酬和提升的重要参考指标。
G. 培训机制
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经验总结分析讨论会
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开展相应培训课程
H. 弹劾与废除机制
- 如果项目经理三次没有按时完成某一节点目标，项目管理委员会可以撤免项目经理，并根据情况再次组织竞聘；