阿里的政委制到底牛在哪里？
01 — 政委制有什么用？
政委一词带有鲜明的“红色”色彩，虽然起源于意大利雇佣军，然后在法国革命战争中启用，但却在苏联的无产阶级军队中正式制度化，而后被国军借鉴，最后在我军被充分地发扬光大。有人会把古代的监军与政委相提并论，但政委跟监军有本质上的区别，政委性质除了制衡，还有确保党指挥枪，而监军的性质就只有制衡；如果硬要把党比作皇帝（或领袖）一人，把枪比作统帅一人，就把我们弱小的部队是怎样一步步夺取政权看得太轻易了。监督只是政委的一项职能，但却是监军的全部；政委除了有监督权，还有军事建议权（最终决定的是上级党委）；政委能文能武，能上能下，能激励士气，还能改造俘虏，单从”能做什么工作“而言，政委比监军强太多。政委监督的是整支军队，监军监督的是统帅一人；古时统帅一人哗变，整支军队就能哗变，政委的出现就能有效避免这种情况，因为政委有权质疑军事主管的决议，而且政委做的正是人心的工作，包括统战，所以，当年我军军事主管带领一支军队哗变的情形非常罕见。
政委线与军事长官双线管辖军队，是极具创新性和前瞻性的，是马克思主义中国化在军事上最突出的表达。当年在所有人都质疑山沟里能不能出马列主义的情况下，毛泽东创造性地提出了“支部建在连上”，完美地结合了马列主义和工农军队，既确保“打胜仗”，又保证“不变色”，难度之大非我们今日能想象，或许有不少人会觉得，当年人们思想单纯，都是一群农民和工人，有什么难的，实际上当年的情况非常困难，不要说兵饷，就连生存都不能保证，部队里不全是思想单纯的士兵，有不少“兵油子”，“官阀”，即使是工农兵，连字都不识一个，凭什么要求他们对《共产党宣言》了如指掌还深信不疑？打仗只是为了有口饭吃，几千年农业文明的群体意识作为底层基因，绝不是靠一两次革命就能让这些脸朝土地背朝天的农民兄弟彻底觉悟的。但如果还是走老路，那仍会掉入中国历史周期循环律，这不是当年这一批共产党人想看到的，尤其是毛委员，他对中国历朝历代变迁太熟悉了，我们要依靠农民群众，但必须有先进的核心理念吸引他们，指导他们，而且需要行之有效的落地方式，那就是政委制。
02 — 政委是初创企业渡过生存期的必要设置
我们今天大多数的民营企业在创业初始阶段所面临的状况，与当年红军面对的情形非常类似，这是政委制得以导入的前提。具体有哪些相似之处？
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军队和初创企业都面临生死存亡之境。 当年的红军更是每天都面临生存的困境，在政委制未设立前，一旦打仗失利，队伍就会整批建制地流失，但在包含了共产党员的队伍里，就很少出现哗变或流失的情况。队伍活下去，革命才能活下去，而人员流失无疑是队伍活下去的最大障碍，如何确保士兵面临生死存亡恐惧的时候仍然能不流失，共产党员起了关键作用。今日，企业竞争白日化，尤其是互联网行业，每个垂直行业只有头部选手，就算是BAT和TMD也时刻处于忧患状态，担心被新兴模式颠覆，“生存竞争”始终是高挂在创业者的达摩克利斯之剑，商业模式确定之后，组织能力的提升、干部的选用就自然成为基业长青的充分条件。
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在中国办企业，应先考虑中国成功的管理经验，而不是直接照搬西方的管理模式。 管理方法扎根在管理思想和管理哲学之上，东西方哲学具有不可通约性（incommensurability）是民国哲学大家冯友兰已经论证过的，全盘西化带来了经济上的飞跃发展，但脑袋里还是装着几千年的农业文明思想，自西学东渐，五四运动之后，我们“师夷长技以制夷”，向西方学习了表层的技术，却未学到底层的科学哲学思想，改革开放数十年，无非是延续当年的做法，也就是为何中国至今鲜得诺奖，也鲜有核心高技术的原因之一。西方的管理思想源自泰勒科学管理，而泰勒的科学管理是在西方牛顿物理学带来的科学革命和工业时代革命的两大思想基础之上，中国并没有走过这两大革命之路，或者说正处于工业革命的尾期（有人会质疑我们不是处于信息时代/互联网时代吗，本质上我们还是处于工业文明中，互联网只是改造了效率），因此我们脑袋里是农业文明+前现代工业文明，而穿上了西方科学文明和后现代工业文明的管理外套，虽然很想表现得优雅得体，心里的小辫子却让我们的动作显得很别扭。 既然我们在中国办企业，主要成员都是中国人，就必须遵循中国哲学文化规律，在中国式的成功管理经验上，结合西方管理模式，才有可能在世界竞争中赢得战争。
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一旦找到风口，企业发展之快很容易陷入管理瓶颈，如果文化管理跟不上，反而会加速企业死亡，红军当年也是面临同样问题。 《亮剑》有一集讲到日军实施坚壁清野战术，目的是为了精准打击根据地队伍，李云龙提出了化整为零的反击策略，让队伍自己发展，只要不吃亏不违反党的纪律，想怎么发展就怎么发展，结果一年后，队伍就扩充了三倍，武器装备比之前还更多了，连丁伟、孔捷都眼红不已。为什么李云龙放心让队伍自己自由发展，难道他不担心队伍会哗变叛逃？关键就是政委制，政委最重要的一项职能就是价值观传承，价值观落地可不仅仅是一项口头活，亮剑里有一集讲李云龙和秀芹结婚，政委赵刚只准许李云龙喝三碗酒，因为这是原则，只有敢对李云龙也讲原则，其他战士才愿意信服赵刚的原则性。还有，赵刚一直是身先士卒，有难打的仗都会自告奋勇先上，绝不是孬种，要从精神上凝聚一群人，有原则，有情有义，还得有办法。有人会说，我的公司不像阿里巴巴那么多人，也不需要那么多人，所以不需要考虑这么多，管理的难度其实不仅是人多，也是对人性人心的管理，300人和30000人的管理难度肯定不一样，但人性和人心的规律是一样的。很多老板和员工都认为企业文化很虚，但其实把企业文化神化了，也浅读了，规律如来，如实观照而已。
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未来大量常规人事工作将由AI替代，而组织进化赋能、组织变革、文化传承、战略落地等需要高级智能类工作仍必须由HRBP承担，而且平台型+前端的自组织模式将成为主流，只有政委才可能顺利衔接。
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非核心常规的工作要么被外包，要么被AI替代，这已经是看得见的现实，很多学者在鼓吹“去中心化”“无边界组织”，我是部分同意的，但必须看到适用的场景和公司。为何阿里的政委制被奉为管理案例，在一家互联网特色的公司里，为何还在倡导“情意”“侠义”“合伙人制”？即使去中心化，去公司化，但组织仍在，边界会变得模糊，但人毕竟是社会性动物，中国人的“社会性人格”是我们的特色，而人类害怕孤独的天性基因也还没有完全被编辑掉，抱团作战仍然是有效对抗竞争的方式，因此，在组织进化的过程中，政委的作用会更加凸显
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未来的组织形态会向“自组织”进化，这是生命等熵减开放系统得以产生和繁衍的机制，组织要想生存发展，自组织是进化的方向，自组织理论和混沌现象告诉我们，在临界点，序参量将成为决定性参量，序参量会主导原有系统跃迁至新的更大更强壮的系统，正如在一个舞池里，虽然开始所有舞者都是混乱无序的，但只要有一对舞者按照一个方向旋转，那么其他人也会自动地跟随，逐渐变成有序，而政委制就是这个系统的序参量，它能侦测到系统的边界，并能推动系统进化，实现生命的繁衍，组织得以发展壮大，生生不息。
03 — 本书讲了什么？
“该中国的HR登场了”，本书的副标题应该能戳中一些COE的心，我估计HRBP们不会在意是不是“中国HR”，他们更关注这本书里面的“干货”够不够干，能否帮助他们转型，有没有实用的表格工具，有想法的HRBP会希望从中学到阿里的HRBP之道，我觉得本书可以满足这些目标读者的愿望，网上已经有非常多关于阿里政委体系的解析，书里有不少观点或论据都是直接摘自自媒体或者博客。
2017年9月8日晚，阿里巴巴集团18周年年会在杭州黄龙体育中心召开。马云在18周年年会上进行了20分钟的演讲，主要围绕“新经济体、不忘初心、理想主义”三个关键词，认真地定义阿里未来，激励阿里人再出发。2017年9月10日，中国企业联合会、中国企业家协会在江西南昌发布了2017中国企业500强。据榜单显示，阿里巴巴集团排名103位，较2016年上升45个名次，并成功入围2017年《财富》世界500强，排名第462位。这家互联网企业能够取得现在的成绩，让世界看到中国的发展，离不开马云的智慧，更离不开阿里人的猛劲，最离不开的还是背后的制度设计。“政委体系”就是阿里巴巴颇有特色的制度设计之一。 阿里巴巴是个极其注重文化建设的公司，与国内众多知名企业相比，阿里巴巴的文化（如笑脸文化、武侠文化、倒立文化）都显得特立独行。阿里巴巴成立于1999年，在102年周年庆的时候，已经步入了22世纪，那阿里巴巴就成为了横跨三个世纪的国际企业。这个目标的完成更多的是靠企业文化支撑，员工对企业文化的践行和传承，才能保持企业的“原汁原味”，实现薪火相传，企业方向和内在价值才不会发生“质变”，企业才能生生不息。从这个意义来说，负责企业文化传承的政委在马云“百年大计”中扮演着至关重要的角色。 马云和他的团队一直在想如何在公司层级的增多、跨区域发展的背景下，一线员工依然能够保持价值观的传承，政委体系就是一个巧妙的载体。马云于2004年在集团内部推行政委制度，B2B部门的HR派驻至业务部门当政委，和业务经理搭档，共同对业务团队进行团队管理、人才培养和业务决策等工作。 政委体系的灵感来源于2004~2005年热播的电视剧《亮剑》和《历史的天空》，里面的李云龙、姜大牙，这两个人物让马云看到了当时那些基层的管理者的影子，而政委赵刚和张普景就是企业当下所需要的人，红军和八路军的“政委”体系能够很好地与军事主官配合，扬长补短。在大框架方面，阿里巴巴强调政委既要打造和传承自己的企业DNA，又要在参与业务部门日常业务，做业务部门的“二号人物”。
阿里巴巴最早是从B2B业务起家，但是发展到现在已远远超越电商公司的概念。通过大数据云计算、支付和金融、物流、大文娱、农村淘 宝等一系列布局，阿里着眼于商业基础设施和生态建设。为满足多样化业务发展，构建统一的价值观，阿里政委需要充当以下四类角色： 第一种角色：关于“人”的问题的合作伙伴。在这个角色中政委需要理解业务逻辑是什么，明确“人”的问题的着力方向，明确着力方向才能有的放矢地发力。 第二种角色：人力资源开发和人力资源增值。政委不仅要负责价值观的传递，还要承担起干部和骨干梯队建设的重任。要积极参与业务部门领导和人才发展通道建设，向上级部门反馈人力资源工作的有效性。 第三种角色：公司与员工之间的“同心结”和桥梁。阿里巴巴让政委深入一线团队的主要目的就是建立起员工和公司之间的桥梁，用心去体会员工的需求，分担他们的疑虑，对他们的难处感同身受，传达公司的政策，解读相关讯息，引导员工思想的变化，及时发现问题，排解问题，并通过流程的优化尽可能规避类似问题的出现。 第四种角色：企业文化的倡导者/贯彻者/诠释者。阿里政委就是企业文化布道官。使命是保证道德大方向、传承价值观、建设好所匹配的队伍。
书里最后一章启示录也告诫我们不要迷信政委制，如果创始人没有想清楚政委的定位，公司处于哪个阶段才可以导入，政委的权力，资源支撑的话，盲目导入反而有害，这也是对国人盲目跟风习惯的警醒，没有最好的管理方法，只有适合的，我对华为的管理方法一向推崇，因为根本没有什么东方西方，古典现代之分，只要是实用的，能解决管理问题的，都奉行拿来主义，但绝不是照搬照抄，而是融合了时间地点文化和业务现状，或许这才是属于中国式特色的管理之路。