服务经理如何用Q12建设组织氛围？
Q12就是针对前导指标中员工敬业度和工作环境的测量，盖洛普通过对12个不同行业、24家公司的2500多个经营部门进行了数据收集。然后对它们的 105,000名不同公司和文化的员工态度的分析，发现这12个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。这就是著名的Q12。
乔治·盖洛普认为，对内没有测量就没有管理，因为你不知道员工怎么敬业、客户怎么忠诚。盖洛普拥有员工自我评测忠诚度和敬业的指标体系，Q12就是员工敬业度和参与度的测量标准。
盖洛普还认为，要想把人管好，首先要把人看好，把人用对。给他创造环境，发挥他的优势，这是管人的根本。用中国的话来说使每个员工产生“主人翁责任感”–盖洛普称作敬业度，作为自己所在单位的一分子，产生一种归属感。
盖洛普公司发明的Ｑ12方法在国际大企业中引起了很大反响，其主旨是通过询问企业员工12个问题来测试员工的满意度，并帮助企业寻找最能干的部门经理和最差的部门经理。
盖洛普在用Ｑ12方法为其他公司提供咨询时，这套方法早已在盖洛普公司得到检验。所有盖洛普员工，每年要接受两次Ｑ12检验，经理们还会与员工进行很多交流，来确保公司队伍的优秀和寻找优秀的部门经理。
找出人的优势
盖洛普的核心思想是优势理论，这一理论认为，把个人、企业定位围绕独特优势来进行是最有效的，也就是中国人常说的扬长避短。
这个工具，它将会问人们180个问题，用三到四个主题来帮助被测试者来识别他们的优势。比如，你认为“你是一个有竞争力的人吗“？“你虽败犹荣吗”？ “你适合当一个领导者吗“？等等，在问这些问题时，同时希望回答时提供一些具体的例子，而不止“是’或‘不是’的答案，以确保答案的准确性。
盖洛普Q12的具体内容
盖洛普的Q12，是测评一个工作场所的优势最简单和最精确的方法,也是测量一个企业管理优势的12个维度。它包括12个问题：
1．我知道对我的工作要求吗？
2．我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？
3．在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？
4．在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？
5．我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？
6．工作单位有人鼓励我的发展吗？
7．在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？
8．公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？
9．我的同事们致力于高质量的工作吗？
10．我在工作单位有一个最要好的朋友吗？
11．在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？
12．过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？
本文不证明Q12理论如何优秀，不探讨如何通过Q12对员工进行测评，不探讨如何用Q12对一线经理的考核，也不探讨Q12对公司的重要性，在网上一搜以上的问题都有答案，摆在我们面前的，是更重要的一个问题：在中非，服务经理如何用Q12来建立组织氛围？我对该问题的理解是这样的：Q12本身是一种测评工具，它能帮助我们测试出员工的“敬业度”–员工是否敬业，是否忠诚，是否快乐高效，但是我们更希望通过这个工具，挖掘出能激发出中非员工快乐高效，用心创造的工作热情，使其忠诚，为公司创造价值的方法技巧，从而进入“个人快乐，有激情，有成就感”–“公司效率提升，向心力强，快速稳定发展”–“股东利益增加”三方良性循环的局面。
1. 在中非，选对人还是改造人？
招人选人的时候就要把好关，选好两种人：一种是志同道合的，跟中非目标一致的，以挑战困难、超越自我为乐的人；一种是安心稳定的，有服务精神的，性格柔顺的人。但两者都要符合中非思想作风，都是以用心创造、集体奋斗为快乐之本。
为何宁愿要选对人而不改造人？因为中非宗旨是“快乐工作，用心创造”，如果员工的心，员工的期望和中非不一致，员工的优秀不是中非想要的优秀，员工的信仰不符合中非的信仰，那么员工必然无法从工作中得到快乐，无法融入中非，无法实现自己的价值，也就无法传递价值给客户，无法创造利益，是一个多输的局面。改造人就要把人建立在“性本恶”基础之上，要花费大量的时间精力，通过制度，沟通，培训来强化、改造，在这个过程中，组织是痛苦的，个人也是痛苦的，与我们的宗旨相违背。
因此，选对人是组织建设的前提，在这个前提下，我们在加强组织向心力，员工满意度，敬业度，打造最佳雇主环境上才能使力气，才能出成效。
- 服务经理的管理职能
服务经理的管理职能包括：建立组织氛围，创造环境，提供后勤服务保障，Q12为服务经理提供了一个方向，就是应该如何为员工创建良好的氛围环境，让员工明白工作的意义，怎样能获得快乐，有空间发挥自己的想象力和创造力，转化成成果，并能得到赏识和尊重，实现自我价值，从而更忠于企业，更能服务于项目组与客户。
3. 服务经理/一线经理如何利用Q12建立组织氛围？
1）沟通机制
主管与下属每季度定期沟通，围绕12个问题与下属做面对面的沟通，沟通方法不是简单得到“是”或“否”的答案，而是要求下属举以实际案例，沟通要把正面信息传递给对方，同时得到对方真实信息。沟通之后要做好纪录并跟进。
一旦发现工作情绪落、效率低下、没有激情与快乐的人，要及时谈话，通过Q12挖掘内心想法并跟进。通过动员会，一线经理把公司的使命，目标，宗旨，原则，公司对个人的期望以及回报明确告知下属。
2）活动机制
服务经理/一线经理经常组织活动，比如创意比赛，合理化建议激发大家创造的潜能，体会集体奋斗的快感；比如非正式的唱歌、爬山、拓展、恳谈会，经验分享会，读书会，让大家找到志同道合的朋友。
3）及时表扬，树立先进标兵模范，宣传及组织学习楷模。
4）通过标语，温馨提示，大会等方式重复宣扬公司文化，
5）重视所有人的创意并鼓励其挑起项目，对意义重大的项目，可对其创意成果加以命名权，比如“李小明节约纸法”，并推而广之，激励其他人。
6）提供系列培训课程，针对不同岗位，不同需求制定个性化的培训课程，对项目经理有项目培训，对职能服务线有服务培训。思想作风的课程由中非成员负责授课，其他业务课程可外聘，也可由内部讲师负责。
招人选人时就要甄选出合适的符合中非作风思想的人才，或者安分守己服务意识强的人才，如果两者都不合适尽早劝退。
Q12是一个好工具，可惜在以官本位的中国企业里，难以看到真正从员工角度出发的管理制度，更不用说让员工参与对主管的评价了，中非希望能探索出一条有自己的特色的管理之道，让所有中非人都快乐工作，用心创造，实现自己的梦想。