政委-阿里巴巴HRBP

阿里巴巴的人力资源体系中，最大的特色是“政委体系”。从04、05年开始打造，根本原则是：“把支部建在连队上”。

政委体系——把支部建在连队上

邓康明：干部体系建设是我们HR的主要工作之一。干部选拔和干部培养是一脉相承的，选什么样的干部会对组织的文化造成重大的影响和冲击，干部体系就是这么一个内生的、不断循环的体系。我们的干部80%是内部选拔，20%左右从外面招聘。我们的干部选拔哲学是：宁可业务不上，也不冒险从外面找人来领军。

阿里巴巴的人力资源体系中，最大的特色是“政委体系”。是04、05年开始打造的，根本原则是：“把支部建在连队上”。为什么这么做呢，有两个原因：

首先，我们是一个高速成长的行业，高速成长行业的特点是低位高用，从人力资源配置角度来说，机会多，工作多，但人不够。这时候我们就配置另外一条线，在每一个业务经理身边配置一个“大政委”。大部分人，因为业绩出色而被提拔，可是谈到选人、组织和文化的时候，就会因为缺乏专业知识而变得很被动。因此，我们配置另外一条线，让一个有经验、有文化，对于组织建设有经验的人辅助他，帮他管好队伍、建好队伍。双方关注的东西不一样，业务线的人看季度、年度目标完成情况就够了，政委至少要看一两年以后的事情，以及整个文化传承和干部培养的问题。

第二，我们希望走102年，在这102年中的任何可能的时候，由于短期压力，业务线会出现问题，业务经理难免会想采取短期的做法，这时政委要在方向上进行指导，保证我们的做法是符合阿里巴巴道德和价值观念的。具体做法上，一方面是在思想上、方向上进行指引和帮助，另一方面，对于业务线的决策，他们也有庞大的制约跟制衡权。我们不像国家的体系，党委书记一把手，政委在所有的业务部门是二把手，但在某些文化、团队发展方面的决策上具有否决权。为什么这样？因为我们愿意牺牲短期的利益以保证组织的长久发展。长治久安最重要的就是思想、文化、选什么样的人、用什么样的人，承担什么工作，什么岗位……政委体系的两三百人里面，近1/3以上都是业务部门的骨干，他们都是业务部门比较优秀的经理、优秀的主管。政委的选拔也是我们的晋升奖励体系里，一条不成文的规矩，要晋升必须当过政委，要承担更大的责任，必须在HR体系里稳固一段时间，而且有一定的成绩。

我们希望“政委体系”的思想渗透到人力资源工作的每一个环节中，深入到最基层的部分。一个公司最核心的作战单位就是主管所带领的10到20个人，他们一边做业务，一边思考信仰。阿里巴巴相信，我们只做符合我们价值观和道德观的那些事，我们只守住愿意做这些事这些人。

我们是一个靠道德来治理的公司，我们强调个人的尊严和个体自律。

邓康明：阿里巴巴没有什么规章制度，我们希望能够靠个体的道德自律带来长治久安。这个任务由政委体系来承担，所以要把支部建在连队上。这样，最关键的因素就在于选什么样的人做政委。我们选择最优秀的业务人员来做政委，然后赋予他们相当大的“权力”，保证我们的基本信仰在人力资源实践中落地。这在公司已经形成了习惯，所有大的业务决策，业务经理都会与HR政委先谈谈，征求HR政委的意见。一方面，阿里巴巴人相信直觉，敢于拍板；另一方面，这种谈话又是小心求证的过程。这就是所谓阿里政委体系，不是制度，而是习惯。

我们有大政委、小政委，级别体系叫P6体系，用来区别政治地位，政委从最基础的HR工作开始，然后渐渐向上升。为什么这样？因为HR必须心智成熟、社会经验丰富，不需要他有多么世故跟圆滑，但他至少知道这个世界不单有黑有白，也有很多灰。“白”不一定在这个时机上是好的，“黑”也不是这个时机上最差的，需要他们对很多问题有一个全面的认识，然后选择最佳路径，推进事情的进展，这是我们对政委的基础性定位。此外，他们日常的工作中，大量时间参与业绩评价，主要是看他的高层怎么管理和辅导下属，看一个总监怎么反馈个人和团队的问题，哪里还需要更好，更需要帮助，形式是谈话，政委大部分时间要谈话，要进入这些重要的场景里观察、跟进和反馈。最后，政委选择相应的员工谈话，他们要找出员工中的TOP5，还必须让一些人离开组织。他们扮演这三方面的工作，非常累，但是有机会掌握业务方向、组织架构、核心人员和核心任务