政委

为什么要建立政委制 1、企业生存必要：企业管理跟军队管理有相似之处，阿里政委体系的设立证明了党指挥枪的理念在互联网公司嫁接的可能性， 没有成功的企业，只有时代的企业，在企业每个发展阶段，运用不同的企业文化建设模式，辅助业绩发展，是企业管理者始终要考虑的。

2、中式HRBP最适合中国企业：国内许多企业组织形式远未像欧美日那样成熟，员工普遍缺乏职业感、事业感，西方的人力资源理论基于非常成熟的社会大分工制度， 我们直接照搬西方HR管理理论，要么过犹不及，要么隔靴搔痒。比较理想的方式，就是以中式的政委制为主，辅以西式的HR管理，双管齐下，互为补充。

1. 人力资源管理的趋势：未来大量常规人事工作将由AI替代，而组织进化赋能、组织变革、文化传承等仍无法由AI替代，必须由HRBP承担，而且平台型+前端的自组织模式将成为主流，只有政委才可能顺利衔接。 政委线设置 1、隶属型：“政委”归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对“政委”进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。 2、派驻型：“政委”是人力资源部派驻到各个业务单元的，其考核关系、晋升或调动关系隶属于人力资源部，“政委”在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。 3、混合型：在当前管理层级较少的时候，选择“业务隶属”型模式，后期随着管理层级增多将考虑派驻形式。 政委vsHR 1、侧重点：政委侧重管人心、管思想，HR侧重管人身、管行为。 2、主要抓手：政委干部建设、团队、氛围塑造等，HR侧重制度建设、员工绩效、职业化。 3、激励手法：政委重精神激励，HR重物质激励。 4、特色工作：政委闻味道、照镜子等，HR则是调研、组织诊断等。 5、业务导向 1、更贴近业务：传统HR部门是自成一体，而政委派驻到业务线，让HR更贴近业务，便于深入了解业务，提供有更有效的支撑。 2、强调端对端：传统HR是职能分工，分头去支持业务的，从业务“提出需求”到HR“满足需求”的过程中很容易脱节，而政委是终端，强调“端对端”支撑，减少中间环节。 3、回归到原点：通过SSC和COE分流支持，政委能跳出原有繁琐的具体事务操作，集中精力去聚焦到业务战略，履行人力资源业务合作伙伴的初始定位。 政委的职责 思想教育 凝聚士气，调动积极性达成目标 价值观传承，宣扬 解决业务主管的后顾之忧 协调资源 政委vs业务经理 1、作用力与反作用力（道者反之动）：业务线关注短期目标，业绩导向，关注效率与绩效，政委关注长期目标，文化传承和干部培养，关注经营与风险，质疑和督促业务经理，两者之间是一对作用力与反作用力。 2、监督与制衡：政委在用人、组织文化方面有一票否决权。对于业务经理，一方面在思想上、方向上进行指引和帮助，另一方面，对于业务线的决策有明显制衡权。 3、相互补位：业务线负责冲锋陷阵，攻城拔寨；政委负责资源调度，鼓舞士气，打通后勤补给线 政委适用于怎样的企业？ 1、行业类型：集中为电商、互联网、O2O等快速成长行业。 2、团队规模：一线员工基础较多，团队规模几千上万人落地效果明显，典型应用企业比如去哪儿、美团、饿了么等企业。暂无外企和国企样本。 3、企业文化：以销售文化，变革文化驱动为主，主营业务需要地推、电销，需要对员工进行价值观引导，推行政委体系较为匹配。 4、适用于有收并购意向的集团公司 军队政委制的演变 军队政委的作用 党指挥军 思想动员 为何要思想动员？ 兵源成分很杂，觉悟不高，单纯军事观点 长期处于农村游击战 群众工作 宣传 组织 武装 制衡 蓝军，完善系统 政委的历史 法国大革命的“Commissaire Politique”–苏联托洛茨基”政治委员”–孙中山黄埔军校“党代表制” 苏联的“政委”代表政权，并非代表政党；黄埔军校的党代表是代表政党，法理权威性低很多，蒋介石削弱党代表 毛泽东的“三湾改编”，把支队建在连上 连–指导员，营–教导员，团–政委 苏联的政委vs中共的政委 苏联红军部队的实际领导和指挥权集中在政委手中，而且政委还凌驾于同级党组织之上，这使得苏联红军政委很大程度上带有强烈的监军性质 中共的政委与军事主官是均受党组织统一集体领导下的首长分工负责制，军政首长虽然都是一把手，但必须服从党组织的集体领导 政委体系搭建 政委的任职能力 1、战略衔接能力： 能够重构需求、识别战略性合作机会，实施企业战略性合作项目；能够将人力资源工作的战略规划和业务规划紧密结合起来；有能力激励和推动组织中的成员接受变革和拥抱变化；有能力在本部门以及与其他部门之间发现关联，并识别出关键人物、关键环节和关键联系。 2、人力资源专业能力： 能够把人力资源工作进行专业化整合与表达，实现显性化业务交融；能将人力资源开发管理业务和所处的环境和业务需求结合起来；能够把握人员、流程和信息等企业成功的关键因素，并能将其转化为企业创造价值的能力；掌握人力资源开发与管理、专业知识，并不断显性化。 3、业务洞察能力： 具备对准业务价值链的深刻洞察力能够发现并引导员工开拓性地发挥能力，创造性地完成工作。要是洞察他人及其兴趣点，说服并影响他人，组织大家齐心协作；同时要主动发现问题，发现机遇和可能，并突破性地解决问题。 4、个人领导力： 具有能够胜任多重压力并带领团队走向成功的潜质。要具有很强的成就动机，追求完美，注重细节；具有很强的探究动机，有天生的好奇心和想去了解他人和当前事物的渴望；敢于勇于说出、做出自己认为正确的事情。 如何选拔 内部业务线提拔 内部HR提拔 外部挑选 在军队有做过政委经验的人选 对政委制认可且认知同频的HRBP 政委所需的才干 以柔克刚，外柔内刚 同理心 原则性强 高度认可企业文化，以身作则 善于做思想工作，乐观积极 政委绩效如何体现 1.看部门绩效是否得到改善。比如业务部门业绩稳定，团队稳定，高管是否比过去更满意现有的人力服务和支撑。 2.看员工产出是否稳定可靠。比如员工的敬业度、满意度，员工是否比过去更满意现有的工作环境、工作流程。 3.看HR产能是否得到提升。比如HR能力提升度、离职率，HR团队是否比过去更有成就感、价值感。 案例 阿里巴巴 定位 中国特色的HRBP 在文化建设，组织保证有很大的话语权 是各部门的2号人物，独立于1号人物 蓝军，质疑和督促1号人物从更多维度思考管理 降低快速提拔造成的管理风险 使命就是价值观落地，传承，建设队伍 架构 大政委-集团副总 1、在区域：最基层为“小政委”，分布在城市区域，小城市之间会共享一个政委，小政委与一线业务经理搭档；上一层是“大政委“，与大区经理搭档。 2、在事业部：最小的政委设在了部门级，小部门之间会共享一个政委，总监以上配一个大政委，覆盖总监的管辖范围。 权力 对用人，企业文化有一票否决权 从属 派驻型 需要的能力 1、判断力：或者叫“洞察力”。团队有什么问题，能提前感知，并且提前想到可能会出现有什么样的结果，有什么样的预防措施。 2、运营力：运营力从几个维度来考虑，比如，阿里巴巴北方大区有一个口号叫“敢为天下先”，那么从HR的角度来看，HR们能不能在区域当中，做了些具体的动作来体现来塑造这个“敢于天下先”的这么一个口号。 3、专业力：一是HR模块专业能力，政委需要搞定所在区域的人力模块基础工作，比如员工关系、招聘、培训，绩效等；二是HR项目执行能力。政委通常还要单独负责一些项目，项目有员工成长招聘、绩效、管理案例、圆桌、包括黑名单等。 职责 闻味道 是否与阿里的主流文化一致 摸温度 团队的士气如何？ 照镜子 照自己，同事，老板，下属 认识真实的自己，同事，老板，下属–人性 揪头发 上级的想法，上上级的想法是什么？ 上一个台阶看问题，多方位多角度考虑问题，有全局观 如何了解业务 深度参与业务中间，了解业务，提出问题，串起业务逻辑 1、拎包陪访：阿里政委除了参与业务开会之外，他们还会陪着一线的员工，比如跟着一线的销售人员，直接到市场周边去陪访、去拎包，这样政委可以直接接触员工的工作场景，触碰到团队的温度，看到市场真正的问题，听到客户真实的声音，这是政委了解业务的一个非常重要的动作。 2、持续沟通：政委会跟员工做一对一的访谈，根据员工日报周报，去看业务和人身上的问题，去组织管理者的一些论坛，逐渐植入招聘，培训、绩效等人力资源专业的动作，去贴近管理层的沟通。 如何进行员工访谈 随时随地 了解员工各种状况 聊理想，抱负，家庭，业务，遇到的问题 达到相互完全信任的程度 政委与HR的不同 靠总结，靠悟性 自下而上，自我驱动，随时推动业务开疆扩土 目标 1、懂业务：不懂业务就无法与业务经理配合默契。 2、提效能：不遗余力的提高团队人效产出。 3、促人才：促进团队人才增值和成长。 4、推文化：推动公司价值观和文化落地。