如何提炼企业文化核心理念？

要做好任何一件事都必须了解这件事里的道和术，“企业文化”也同样包括了“道”和“术”两个方面。“道”即第一原理，规律，属性，也就是公司的核心理念（愿景/使命/价值观/方法论等等）；“术”即支撑理念落地的具体措施，方法，工具。道是术的前提，是基础，有道无术，术尚可求也，有术无道，止于术。举个例子，对广府人来说，“真实反映食材的原味”是做菜的理念，如此我们才能理解为何他们做菜总是强调“新鲜”，为何他们不喜“炖菜”，若是不明白这个理念就轻易下厨掌勺是不容易取悦广州丈母娘的。

01 — 很多公司发展得很好，但是他们的企业文化理念却没有很强的吸引力，创始人只是照搬别的公司的标语口号，让人觉得可惜，其实创始人心里对核心理念都隐隐有些想法，只不过把企业文化理念神圣化了，总觉得“理念、愿景、使命”都很高大上，很虚，也很难总结。核心理念通常有以下2个特点：

• 是创始人的商业世界观，包括对商业、人性、公司生产发展规律的理解；
• 能促进公司生产力，支撑公司的战略。

我们看到很多公司都把“诚信”放到公司文化里，而且是第一位，但是很多人都没有深入思考过：为什么是这两个字，而不是“诚实”；为什么要放在首位，而不是第二位；为什么这么多公司都这样写。如果核心理念没有体现以上2个特点，只是人云亦云或者为了看上去很高大上很漂亮的话，那么企业文化就起不到指导公司发展，凝聚人心和传承公司DNA的作用。

02 —

我们来看看几家行业内领先公司的企业文化核心理念（点击图片）：

我们可以发现一些共性的东西： 大多数公司都有愿景、使命、价值观、方法论，说明核心理念的组成要素是这四大类别内容； 核心理念有一些关键词句相似：以客户为中心，以“人”为本，创新，诚信，奋斗，团队，由此可以看出公司生存发展之道。

第1条关于企业文化核心理念的四大要素，已经有很多文章分析过了，在此不再赘述，我会单独撰文分析一下我党当年的领军之道，我们现在谈的企业文化，在90年前就已经有非常成熟的理论和实践体系了。在中国办企业，只有在深入学习本土的管理理念之后，与西方理念互补，才可能产生最大的效力，这是无数案例证明过的。

第2条真实反映了上述2个特点，我们以华为的核心理念做一个剖析：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，这三句话是有内在逻辑关系的，任何一个词都不能改，顺序也是不能调乱的，用任总自己的话来说：

1. 坚持以为客户服好务，作为我们一切工作的指导方针   二十年来，我们由于生存压力，在工作中自觉不自觉地建立了以客户为中心的价值观。应客户的需求开发一些产品，如接入服务器、商业网、校园网……，因为那时客户需要一些独特的业务来提升他们的竞争力。不以客户需求为中心，他们就不买我们小公司的货，我们就无米下锅，我们被迫接近了真理。但我们并没有真正认识它的重要性，没有认识它是唯一的原则，因而对真理的追求是不坚定的、漂移的。在90年代的后期，公司摆脱困境后，自我价值开始膨胀，曾以自我为中心过。我们那时常常对客户说，他们应该做什么，不做什么……，我们有什么好东西，你们应该怎么用。例如，在NGN的推介过程中，我们曾以自己的技术路标，反复去说服运营商，而听不进运营商的需求，最后导致在中国选型，我们被淘汰出局，连一次试验机会都不给。历经千难万苦，我们请求以坂田的基地为试验局的要求，都苦苦不得批准。我们知道我们错了，我们从自我批判中整改，大力倡导“从泥坑中爬起来的人就是圣人”的自我批判文化。我们聚集了优势资源，争分夺秒地追赶。我们赶上来了，现在软交换占世界市场40％，为世界第一。 公司正在迈向新的管理高度，以什么来确定我们的组织、流程、干部的发展方向呢？以什么作为工作成绩的标尺呢？我们要以为客户提供有效服务，来作为我们工作的方向，作为价值评价的标尺，当然是包括了直接价值与间接价值。不能为客户创造价值的部门为多余部门，不能为客户创造价值的流程为多余流程，不能为客户创造价值的人为多余的人，不管他多么辛苦，也许他花在内部公关上的力气也是很大的，但他还是要被精简的。这样我们的组织效率一定会有提高，并直接产生相关员工的利益。因此，各级领导在变革自己的流程与组织时，要区别哪些是繁琐哲学，哪些是形式主义，哪些是教条，哪些是合理必需。

2. 为什么是以奋斗者为本  我们奋斗的目的，主观上是为自己，客观上是为国家、为人民。但主、客观的统一确实是通过为客户服务来实现的。没有为客户服务，主、客观都是空的。当然奋斗者包含了投资者及工作者。  什么叫奋斗，为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程（例如上学、学徒……）中，为充实提高自己而作的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。企业的目的十分明确，是使自己具有竞争力，能赢得客户的信任，在市场上能存活下来。要为客户服好务，就要选拔优秀的员工，而且这些优秀员工必须要奋斗。要使奋斗可以持续发展，必须使奋斗者得到合理的回报，并保持长期的健康。但是，无限制的拔高奋斗者的利益，就会使内部运作出现高成本，就会被客户抛弃，就会在竞争中落败，最后反而会使奋斗者无家可归。这种不能持续的爱，不是真爱。合理、适度、长久，将是我们人力资源政策的长期方针。我们在家里，都看到妈妈不肯在锅里多放一碗米，宁可看着孩子饥肠辘辘的眼睛。因为要考虑到青黄不接，无米下锅，会危及生命，这样的妈妈就是好妈妈。有些不会过日子的妈妈，丰收了就大吃大喝，灾荒了就不知如何存活。我们人力资源政策也必须是这样的。  以客户为中心，以奋斗者为本是两个矛盾的对立体，它就构成了企业的平衡。难以掌握的灰度，妥协，考验所有的管理者。

03 —

在提炼公司的企业文化之前，创始人可以先从上面2个特点来考量核心理念，提炼出符合本公司的企业文化核心理念（也可以对照我上面提到的几家公司的共性词句），然后与创始团队反复讨论优化，切忌通过民主的方式获得大多数人的意见，公司说到底还是属于创始团队的，也只有创始团队才能回答企业文化之道的问题。