为什么现代化的公司没有部队的那种凝聚力？

答案分成两部分，第一块是我自己的故事，比较长，没耐心的朋友直接跳到结论部分。   

先说说我自己曾经参与一间公司创业的经历。06年我在一家对讲机公司工作，在中东非洲区做外贸助理，准备要跳槽，因为很不适应公司文化，而且没有业绩，当时从华为刚空降了一位业务主管来我们区当老大，他劝我再留一年，看看有无起色，如果一年后还是不行再离职，我便答应了。彼时的中东非洲区是整个海外8个区中业绩最差的一个区，每月就2万美元业绩，经历过几任领导走马观花式的洗礼，士气萎靡不振，大家心灰意冷，每周最怕的就是开业绩汇报会，没有提成，工资少得可怜，我感觉整个区都要散了，就剩最后一根稻草。   

华为的老大来了以后，做了几件事：  

1. 组织活动。  最多的就是出游，深圳市内有西冲拉练，就是带着对讲机实地测试通话距离，这是头一次感性体验对讲机，以前都是听工程师讲功率多大能通话多少km；有东莞暴走，海边游，还有就是普通的唱K了，最夸张的是在一个酷热的夏天中午，公司停电，我们出去吃饭，想不到吃饭的地方也停电，男生大部分都光了膀子在大声对歌，女服务员们都忍不住羞涩地偷看我们。  市外的有肇庆，三亚，茂名放鸡岛，井冈山，还有献血，助学，做义工，参加公司的创意大赛，拍纪录片视频，几乎每月一活动，每半年一出游。  

2. 项目制。  华为出来的人对项目制应该有很深的印象，这位老大身上有强烈的华为印记，喜欢用项目来做事。比如一次出游，一次比赛，一个演讲，做一个视频，做一期的产品培训，销售培训等，都用项目的方式来做。项目制是一个很大的题目，有机会我会另外回答。总之，大家都养成了做项目的习惯，言必称项目，项目制给我们的内部管理带来质变的提升。  

3. 搞作风。  作风是07年才开始搞的，一开始大家都很反感“作风”这个词，听上去像是部队里的做法，我们都是有思想有个性的人，不愿意用部队统一化的那套，但老大半强制半宣导式地推行，我们也没办法。当时看了很多关于部队的连续剧和书，比如《把信送给加西亚》《亮剑》《士兵突击》《长征》《井冈山》，也分享了许多红军创业时期的资料，让我们很受触动，因为我们当时的状态跟红军刚起步的时候是很相似的，没有业绩，没有明确的目标，士气低落，不知道怎么办，无提成，收入不好，靠的只有思想武器，为以后夺取江山留下了革命火种。   老大的魄力，远见，言行一致让我们找到了主心骨，团队的精神面貌逐渐好转，大家越来越有信心，虽然还在熬（至少熬了9个月，业绩才有起色），但是熬得很快乐，这是我最佩服老大的地方，在最艰难的时期，能带领手下快乐地冲刺，是一件了不起的本事。  当然，一味地画饼而没有实际的利益是无法持久地激励的，老大在对市场的理解和开拓上也有别具一格的洞见，使得我们逐渐掌握主动，各个销售都有大单进账，随之而来的就是个人收入的渐长，实际的收入明显是内在自我激励的催化剂，毕竟我们更有底气地去活动，能去更远的地方开年会，能做更多善事去帮助别人。  

2年过去了，我们团队已经有了自己的个性，每个人不一样，但有同样的价值观，作风，所谓志同道合也，我们开始追求更高层次的组织形式，设计组织名字，徽标，队歌，队服，规章，外界看我们就是一只小型的军队，执行力、凝聚力很强，业绩好（此时已经跃升为海外业绩排名第一），而且很快乐，发自内心的快乐。队伍的凝聚力到达一个质变的临界点，我们决定成立一个属于自己的组织–中非，不是公司架构下的某个大区或部门，而是精神上的一个组织，我们定了一个日子，到井冈山上正式成立，宣誓加入中非的那一刻我永远不会忘记，就如一个教徒永不会忘记他入教的那一刻，类似宗教的仪式感让我们心理上有了统一的认知，从此灵魂不再孤独。   

又过了几个月，我们不满足于现有的平台，为了实现更高的组织目标，几个人就出来创业了，跟随老大出来创业的，一共有6个人，几乎是原有队伍的一半。新公司名字就叫中非，我们意气风发，既有远大的理想，也做好踏实奋斗的准备，原有的传统更加强化，比如我们的项目制结合作风、创新，对中非之志，中非之道进行不断的讨论和修正。在创业伊始我们就在规划未来5-10年的组织建设发展路径，虽然对当下的业务没有太大帮助，但我们还是非常认真地投入，积极性空前高涨，觉得这就是我们的事业，我们正在设计和创造未来，这是一件多么激动人心的事！除了企业文化，在活动上我们发扬光大，把井冈山定为红色之旅的首发站，把日子定为中非的创始日，沿着红军长征的路线，每年去一个地方，第2年去福建龙岩，第3年去遵义，之后还去了泸定桥，吴起镇。  

每年的这天就跟朝拜似的，我们不是简单的出游，而要把当年红军行走到此地的意义跟中非发展的路径契合，比如龙岩是红军由旧军队转变为新军队的重要转折之地，我们在龙岩确定了中非不做传统的公司，推出了项目制、职能制两线并轨的新颖管理体系，还有成立创新基金，系统阐述中非之道；比如遵义是红军从被动转为主动，确定北上的战略决策之地，我们去遵义的时候也是中非业务发展屡遇挫折的时候，大家都很迷茫，需要一个新的方向来牵引，在遵义我们也确定了新的方向。之后的泸定桥，吴起镇也有类似的含义。每去一次，士气就会恢复到极高的水平，大家重新激发对中非的凝聚和归属。  

内部的活动更是花样百出，有针对骨干的活动，有对所有人的活动，年会，季度会，每周一次的中非有约，看电影，大大小小的项目不断生成与结束，创意大赛，才能比拼大赛，年终表演，例行的唱K，打太极，刊发中非人，等等，虽然公司只有12人，分成4个业务纵队（各2人），1个职能线（3人），大家却干得热火朝天，每天都很忙很充实，士气高涨，痛并快乐着。我们不是一个普通的公司，是一个类似宗教+家庭+部队的综合型组织，无论是凝聚力，执行力，意志，品格，整个队伍拉出来横向对比其他组织（创业型公司，公司内部部门，政府或非政府组织）都拼得过。  当然这里面也有许多缺陷，这些缺陷也导致我们创业不如想象般顺利，至少我本人没有坚持下去，很大的原因便是由于这种文化，想不到我因这种文化而加入，也因它而退出。世事就是如此，不过我不曾后悔度过这段燃烧的青春，这是我人生最重要的一段时期，都说男人应该参军，体验一下铁与血，虽然我没有参军，却深刻体会到军队里的战友之情，信仰原来是存在的。   

——故事与结论的分割线———–   

我认为在公司里也有类似部队里的战友之情。  但，  公司毕竟不是部队，没有这种感情是很正常的。   而且，  这种战友感情现在还有吗？  在部队里还像以前红军创业时那般纯洁并高尚吗？还愿意替你挡子弹吗？  有多少公司能像中非一样呢？  即使像中非一样，我不是也离开了吗？   关键是，   如何打造一支幸福的团队是更大的一个命题。  幸福的含义应包括：有足够的财富收入，有意义，健康的身体，快乐，一群志同道合的人。   我以为，如何打造一支幸福的团队，是有法可循的。  

1. 创始人/团队领导人起着决定性的作用。正如《亮剑》里的李云龙，他为这支部队注入灵魂。他的性格，做事风格怎样，这支部队就是怎样。  

2. 从队伍很小就开始抓文化建设，而非等到一定数量规模才开始抓。现在很多创业公司的创始人只关注业绩，产品，战略，其实文化也应该重视。  

3.先有利益，再谈文化。红军的口号是“打到土豪分田地”，有了田地，红军才有干劲跟敌人拼命，一切动力来源，首先是利益，其次才是信仰，愿景，价值观等其他精神因素。   

如果中非成功了，我相信这种管理模式会被奉为圭臬，我可以预测到会有许多人慕名而来取经，被无限放大捧为新的管理圣经；  如果失败了，这就是狗屁。很多喷子会不屑一顾，大众对军队管理本来就很反感，要不是有巨大的回报，华为能拴住无数年轻人为其奋斗吗？讲信仰，价值观，奋斗精神，这是高层对基层洗脑用的，“聪明”人根本不信。   

我们的脊梁不是夸夸其谈的喷子，不是投机取巧的精英，是那些把自身命运与国家命运绑在一起的低头干实事的行者，是理智批判，提出建设性意见的业界良心。

如何打造一支幸福的团队是更大的一个命题。 幸福的含义应包括：有足够的财富收入，有意义，健康的身体，快乐，一群志同道合的人。