【案例】翻转组织——在强监管下启动敏捷项目，组建自管理团队（Part 3）

【案例】翻转组织——在强监管下启动敏捷项目，组建自管理团队（Part 3） 原创 2015-11-15 黄喆 意启部落 组织变革 文章导读 在规模化敏捷中组织文化转型和组织结构转型一直是两个很棘手的问题。如何构建跨职能、跨模块的全功能团队？如何导入自组织的文化？团队自设计的过程可能是同时解开这两个难题的钥匙。本文介绍一个在大型医疗企业中进行团队自设计的案例，共3篇，这是最后一篇。 … 成人礼之后续

• SM选举 团队 形成后，要做的第一件事情就是选举各自团队的SM。之前经理和Coach讨论后，根据目前的敏捷转型状态，既定为两位专职的SM，每位SM负责两个团队。在8位竞选者中，每个团队可以投两位SM作为意向。团队做了5分钟的讨论，给出了投票结果。投票的结果比较集中，出现相同票数后，收敛的也很快。很快团队就在8名候选人中确定了两位SM，分别为黄喆和方建国，即我们两位笔者。在确认了两位SM后，团队又对人员组成进行了调整。至此，经历了大概1个小时的两轮迭代，4支自组建的团队以及两位SM最终确定了下来。

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• 规则制定 接下来，团队各自定义自己的队名，DOD以及Working Agreement。值得一提的是DOD，由于我们所工作的GE Surgery部门生产的是医疗设备。这些医疗设备的研发过程都有严格法规和监管机制。所以经理以及团队核心成员给入了一个基本的DOD，这其中包括了所有法规要求的必要活动。团队在此基础上，可以根据团队的自身情况制定特有的DOD。这种方式，既满足了监管要求，同时也给了团队自管理的权利。

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• 组建虚拟团队 纵向的建立了4只跨职能、跨模块的团队后，接下来就是横向的建立虚拟团队，让之前模块和职能团队所要完成的目标仍然可以实现。建立虚拟团队的过程仍然是团队自组织的，具体采用的是Open Space的形式。首先，向大家征集虚拟团队的主题。每个人都可以提议主题。之后，提出主题的同事轮流上台向大家做出介绍，并将各自的主题贴在墙上。每轮可以并行讨论四个4主题，共进行两轮。大家自愿选择想要加入的虚拟团队。整个过程持续了大概2个小时。收获是8支虚拟团队，其方向即囊括了之前的模块方向，同时还涉及很多敏捷工程实践领域，比如TDD、BDD等。令人惊喜的是，这其中还包含一些技术兴趣小组，展示出了大家对技术的兴趣，这是之前没有发现的。

</en-media> 总结：自设计工作坊的成果 在后续的工作中，4支Feature Team以及两名专职的SM都展示出了非常强烈的责任感。事后经理高剑宏也评价，这次团队自设计的结果非常好，团队人员组成很合理，甚至超过了之前让团队的管理层进行团队设计的结果。 另外，从组织文化的转型角度来看，这次工作坊也达到了开启组织向“自组织”型组织文化转型的目的。其中高的一个观察是“团队从没有像这样投入并全面的考虑过问题”。而一些团队成员也反映“经理的管理风格变化太快了！经理从没有这么放手过，团队从没享受过这样自主的权利。”团队终于开始向“成年人”一样开始思考和做事了。

• 三个月后的成效 目前，距离这次工作坊已经过去了三个多月的时间了，其成效也已经更清晰地展现了出来。接下来我们就来简要的总结一下其取得的主要成效： 1团队逐渐形成了“自组织”的文化。经理的角色发生了转变，从之前的团队管理者逐渐转换成为了团队的教练。团队获得独立做出决定的权利后，其积极性和投入度得到了显著提升。不管是在开发过程还是工程实践等方面，团队都开始自发的涌现出很多新的改进，提高了工作效率，这在之前是很难想象的。 2完成自设计工作坊后的首个Sprint，团队的整体速率出现了严重的下滑。主要原因是团队目标和整个项目的目标没有完全Align在一起。之后SM迅速发挥了作用，引导团队对齐了项目目标。在第二个Sprint后，功能团队和虚拟团队逐步开始有效地运作起来，团队的速率恢复了正常，并逐渐超越了自设计之前的速率。这主要是由于功能团队消除了团队间的倒手，同时也加强了团队内部的Cross-training，加速了团队的能力提升。 3PO开始真正的按照项目的优先级排列PB中Story的先后顺序。在这三个月中，为了响应市场变化，项目发生了一次较大规模的调整，整个项目提前半年交付。在此过程中，PO基于项目优先级对PB的Scope进行了调整。而之前团队所做的工作几乎没有浪费。 4专职的SM很快的进入了工作状态，由于具备专职的时间，所以他们可以更有效地观察团队并引导团队做出改进，提升了组织的效率。
• 反思和改进 对于整个自设计工作坊我们事后总结了如下改进想法： 1Team组建后需要及时的引导团队理解项目目标，并基于项目目标来定义本团队的Team Goal。及时的将项目目标和团队目标link在一起。避免团队在刚开始进行自组织时找不到方向。 2对虛擬团队的定义和组建，需要更好的引导其将个人兴趣和项目目标有效的结合，以利于虛擬团队的落实与执行。 3团队组建过程中大家仍然倾向于找最熟悉的人，需要在过程中不断提醒大家并正确的引导大家按照定义好的规则寻找团队。 4在团队的fix bug階段，工作坊的Facilitator可以更高效的引导团队在第二轮后期集中到一起讨论和解决某一个或几个团队仍然存在的问题，从而提高效率。
• 结论 在GE SurgerySW的案例中，我们可以看出，通过组织团队自设计工作坊的形式，可以有效地形成功能团队，并启动组织文化朝“自组织”方向的转型。进而为后续进一步的敏捷转型打下坚实的基础。 下一步是，本来是扫码加入翻转组织讨论组，和成年人们一起聊聊成年人的玩法。 但是现在群都满了，可以在公共号上告诉我们微信ID，我们拉你入群。

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