【案例】华为一线呼唤炮火的流程型组织 第4篇

原创 王占刚 借智咨询

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流程型组织是怎么来的，解决什么问题？

华为的所有变革，所有的管理改进，是为了解决企业自身的问题，不是为了给别的企业学习才做的，所以学习华为，必须要了解你学的那些，华为是为了解决什么问题？

华为构建流程型组织是有原因的，这也是别人请教过我，华为成功的核心差异是什么？

我给出的答案是：矩阵式管理、流程型组织、授权/行权/监管的管理体系。我认为华为成功是管理体系的成功，是规则制度战胜人治的成功，它是成功的从权谋型公司治理向西方法制化治理转型的公司。

矩阵式管理并非华为的独创，但是采用矩阵式管理并取得成功的，目前我还没发现有哪家能超过华为，原因是什么？矩阵式管理的优点很突出，就是强大的中央集权的控制模式，华为在相当长的一段时间内，采用了半军事化的管理。

在这过程当中，也暴露了矩阵式管理的非常明显的弊端，管理层级过多，各级管理者不作为，这些问题都慢慢爆发出来了。

华为如何来破除这个魔咒？答案就是构建流程型组织。华为的流程型组织是为了克服矩阵式管理的弊端才出现的，流程型组织的构建一个依赖条件就是公司的执行力强，而这恰恰是矩阵式管理的优势，所以它们是互补的。

流程型组织强在哪里？它的强大之处在于我们把公司粗放的管理，逐步清晰化，管理能力细化到一个个具体的项目当中。

在流程型组织的拉动下，矩阵式管理体系由原来的管理职能向服务职能发生了转变，组织定位发生了根本性变化，由管理部门转变成为资源部门。后方变成系统支持力量，必须及时、有效地提供支持与服务，以及分析监控。

矩阵式管理的层级多是客观存在的现实，要保持流程型组织的灵活性，支撑公司全流程运营，另外一个就是要构建授权/行权/监管的分层授权体系，这个是非常难的，没有强大的公司管理平台、数据支撑平台、审计与监控体系，这个事情根本就做不了。

华为能够做到五级授权，这也是管理能力差异的一个体现。

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15个一级流程是怎么构建的？

华为是一个全流程型的公司，把企业所有的活动纳入到了15个一级流程里面，构建了企业业务运行的堤坝，主要是企业的规模决定了，已经无法依赖能人来管控这么大体量的公司，所以公司必须走向规则治理，用确定的管理规则来应对未来不确定的市场环境。

流程型组织最大的挑战不在于外部，而在于内部，根因在于人性，管理体系的构建是基于人性，管理的是人的动机，而构建流程型组织带来的挑战之一就是人性弱点中的一个。

我们现在看到的流程，不一定是最优的，有可能是各个体系妥协的结果，构建了一个组织内的平衡。

如何把公司业务包容到流程里面，华为把流程分成了三类，业务流程、使能流程、支撑流程。

业务流程也叫价值创造流程，有四个，包括集成产品开发、从市场到线索，从线索到回款、从问题到解决都是价值创造流程，属于强客户界面流程。

使能流程是支撑业务流程的成功的，包括战略、交付，供应、采购这些能力，能够强化价值创造流程的效果。

支撑流程属于平台类流程，包括人力资源、财经等，提供企业公共服务的，也是属于不可或缺的基本能力。

流程解决的是业务认知的一致性，所以它有通用的业务构建方法，按照这套方法梳理出来的流程，逻辑架构应该是类似的。流程构建的方法是怎样的呐？

首先我们引入泳道的概念，每个泳道有且只有一个主人，我们叫做流程ONWER，华为15个一级流程分别属于不同的一级部门所有，承担流程建设，流程运营、流程优化的职责。为什么要这么做？

一级流程构建的所有业务活动，必须在一个一级部门的权力管辖范围以内，都是自己的事情，推动、解决、优化就容易得多。

大家一定会很困惑，因为一个项目的完成，需要多个业务部门协同，不但包含了销售过程，还包含了采购、生产、交付等诸多活动，你不在流程中明确，业务是无法完成的呀？

我要澄清一点，这些活动也是要构建流程的支持，只是他们属于跟销售不同的其它流程，也就是这些业务应该在其它的泳道中进行定义，他们也有自己的流程OWNER，也就是各个业务所属的一级部门。

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以营销流程为例，说明流程构建最重要的两个概念，业务分层和组件化

介绍完流程构建的总体思路以后，我们回头来看营销体系的流程构建，营销体系的业务核心在于签单，所以它的流程构建是放在大的CRM流程变革里面去实现，也是如何正确理解以客户为中心的业务实现方式。那么可以从四个方面去思考：

一是如何理解正确的客户：理论上花钱买我们东西的都是我们的客户，但事实并非如此，公司是一个商业机构，所以追求资源价值的最大化是很重要的因素。

我们应该如何选择我们的客户？客户给我们的订单，高于我们定义的人均销售贡献，这一类的客户才是我们的目标客户，所以企业而言，应该针对不同的客户确定不同的等级，聚焦资源服务好高价值客户。

第二个就是正确的做事方法：在完成了客户选择以后，用什么样的方法去服务客户，是销售流程建设要解决的问题。

第三个是找到正确做事的人：所谓事在人为，人不对，事情就对不了，关于人的问题，华为叫做铁三角组织。

第四个是传递的核心价值：也就是构建企业的解决方案提供能力，这个是作为能力模块专门构建，并且在项目中发挥出商业价值的。

下面我们沿着第二点，正确的做事方法来展开，如何构建一线呼唤炮火的销售流程？销售是很难管的，原因之一在于管理比较容易发力的区域在于有业务共性的事情，通过管理来强化业务的一致性。

08年的时候，华为在CRM变革中，与埃森哲一道，启动了从线索到回款流程建设，是希望把华为的优秀业务实践，与埃森哲的质量管理方法结合起来，构建销售体系的质量管理系统。

我们如何应用理论来完成对销售业务的解读？可以尝试这样的方法，首先销售是基于一个个项目，所以构建的销售流程方法是围绕着项目来展开的，我们可以从四个方面去看，一是看流程；二是看角色/部门；三是看管理体系；第四是看IT支撑。

流程构建的第一个核心概念是要理解业务分层，这个不是实体上的物理分层，而是一种分析问题的业务逻辑方法，分层是为了把事情看得更清楚，说得更清楚。

在了解了业务分层以后，第二个流程构建的概念就是组件化，流程构建要定义业务的最佳路径。除了定义业务最佳路径之外，还要包括实现优质高效低成本业务目标所需要的相关能力，这样才能保证业务目标是可实现的。