【方法】如何打造一家自组织公司？（组织形式篇）

2015-03-08 Sugie 意启部落

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Semco这家巴西公司之所以有趣，在于前20年它是一家处于领导层严格控制，精细管理下的公司，但是在之后的30年里，它转变成了一家有着纯粹民主文化的自组织、自管理的公司，并且创造了非凡的成功。转型后仅仅10年间，Semco公司内的人均产值翻了2倍，人均销售额更是翻了10倍以上，远远领先于竞争对手。更加难能可贵的是，在巴西国内动荡的经济环境中，Semco始终健壮稳定地运转，保持着可观的增长。

之前推送的文章《自组织的公司怎么炼成？Semco的前世今生》，介绍了Semco是如何实现这样的转变。而完成转变后的Semco，究竟如何自如运转呢？

我们将用三篇文章来解读Semco如何把自己打造成一间自治的无组织公司。

－－组织形式篇－－

－3层结构

1980年，在Selmer从他父亲手里接过Semco的时候，公司架构有12个层级。

Selmer认为，过多的层级阻碍了管理层对于公司业务的深入洞察，对技术的更新和创意的产生也是严重的束缚。在Selmer的主导下，Semco的组织形式逐渐变成了一系列3层的同心圆。

1）最内层－：由公司顾问委员会构成。这个委员会包含公司的6个核心人物，Selmer是其中之一。他们总理公司事务，包括公司的运营方式，战略方向，总体财务情况等等，并为第二层人员提供指导和激励。

2）第二层－：围绕在核心层之外，6～7人，他们是Semco的各个业务单元的领导人。

3）第三层－：Semco把他们叫做“伙伴”，他们在最外层。员工在Semco被赋予极大的自由和权力，去做他们认为有价值，并真正感兴趣的事情。合伙人在他们当中产生，由大家投票推选出来。

Semco的成功也在于在极大程度地把权力交到最外的第三层中，让他们成为了整个公司前进的推动力。

－6个CEO

Semco没有固定的CEO，核心层的6位顾问以半年为期，轮流担任CEO。这样的制度保证了每位CEO都有足够的动力和压力做出业绩，并且在提供多样性的同时，防止公司因为CEO个人倾向而脱离轨道。

除了6个月为循环的CEO任期外，Semco还有一个同样以6月为期财务预算周期。

这两个周期被有意识地错开，财务预算周期从每年的1月到6月，7月到12月，而CEO任期分别从3月和9月开始。这样做是为了避免把所有的财务责任压在某一个人的身上。在任的CEO不会因为财务指标的压力，而做一些不符合公司长期利益的决定。

“公司的掌舵人不必为了数字殚精竭虑，如果公司出现了不好的状况，大家会共同承担责任。当财务目标只是某一个人的压力时，其他人可能就在旁边休息了。在我们的制度中，没有人可以休息，今天你把风险交到别人手上，两年半以后你仍然要来承担后果。”

－业务驱动团队构成

虽然Semco是制造行业出身，但它不像传统工厂那样的按生产线分配人员。相反，Semco的团队都是在一个产品或项目开始时，由对项目感兴趣的人自发构成，产品完工或者项目结束后这个团队就自动解散。然后团队成员们各自去寻找下一个他们感兴趣的事情。

在Semco没有永恒的部门，所有人都是在一段时间内属于某个团队而已。所以他们的桌子、工作台也随着他们到处移动，虽然在外人开起来Semco的桌椅摆放很混乱，但事实上它们总是在最合适位置上。

－有章可循：常识指导下的运作

民主和自由并不代表着放任。每个新入职Semco的员工都会收到一份20页的“公司生存手册”，告诉他们如何在这里工作。

但等到翻开它们后，你会发现里面全是一些卡通漫画，几乎没有任何公司政策。

“按常识去行动”——这是唯一要求。用Selmer的话说，一间公司完全可以没有所谓的政策方针，只要能够保证：所有人都按照最基本的常识去做事。

虽然连Selmer自己都承认，让员工用常识管理自己的行为活动是一种有风险的策略（要求员工有极高的责任感），但它却让给员工赋权这一重要准则在Semco执行得更加彻底有效。

－岗位轮动

Semco坚持每2～5年就让员工轮岗。这能防止员工的工作倦怠，并且让员工在不同的岗位上扩充知识和眼界，从不同角度来了解公司的业务。它鼓励员工学习新的技能，保持工作热情，从而为企业创造更好的价值。

轮岗的另一个好处是，它让不同背景，不同性格的人互相组合，各样的知识和技术在这个过程中相互碰撞融合，成为Semco创新的源泉之一。

岗位轮动还能够防止组织机构官僚化。

－新员工计划

让员工选择适合自己的工作内容的前提是：他们了解自己都有什么样的选项。

所有入职Semco的新员工都会有6～12个月的时间，自由地在任意团队间流动。他们借此机会了解新东家，结识不同的人，尝试做各种事情。在这段时间内，他们会有一个导师，帮助他们尝试至少12种不同的工作，最终他们自己决定愿意长期待在哪里。

事实证明了这个计划的精彩之处：尽管Semco的员工是猎头们挖角的重点对象，但整个公司的员工流失率不到1%。

－工会与群落

在国外，工会绝对是最让公司高层头痛的事情之一。很多人认为，如果你是工会活动的领导者，那么意味着你在一定程度上站在了公司的对立面上。但Semco给员工充分的自由和权力进行工会活动，发展民间组织。员工绝不会因为组建或者参加了类似组织而受到任何隐形的逼迫。虽然在Semco的历史中，有过那么几次罢工事件，但它们都在很短的时间内得到了和平、妥善的解决。

Semler认为所有人都生活在不同的社会群落中：人种的，宗教的，工种的，政治的……。这些群落支撑着我们的社会生活。所以，公司的组织形式也应该允许各种不同群落在公司内共存。

群落也给公司提供了人员的多样性，让Semco有着丰富多样的人员构成去面对各种挑战。这样的多样性甚至成为了Semco区别于它的竞争对手的核心优势之一。

“建立一个统一的目标，然后想方设法地，让内部的多样性开花结果，让员工用他们自己的智慧去实现目标”。